Dit artikel verscheen eerder (in enigszins aangepast vorm) op hrcommunity.nl.
Kun je beter stoppen met innovatie?
Als je niet hebt nagedacht over hoe je jouw innovatieambities realiseert, dan is het antwoord: ja. Want het stellen van grootse en meeslepende innovatiedoelen is pas het begin. Hoe zorg je ervoor als organisatie dat je succesvol bent in het realiseren van je innovatiestrategie en het behalen van je innovatiedoelstellingen? De factor mens is hierbij niet te onderschatten. Sterker nog, in veel gevallen begint innovatie juist bij de juiste medewerker op de juiste plaats. HR speelt een essentiële leidende rol bij het scheppen van de context en de randvoorwaarden voor succesvolle organisatiebrede innovatie.
Bij innovatie is het altijd maar de vraag wat en op welke wijze innovatie tot stand komt. Soms is het een kwestie van toeval en geluk. In het merendeel van de gevallen is succesvolle innovatie een uitkomst van verschillende factoren die op het juiste moment samenvallen. Succesvolle innovatie ontstaat vaak wanneer creatieve en gedreven mensen op het juiste moment de juiste dingen doen, samen. Idealiter ondersteunt hun omgeving hen bij het verrichten van innovatie. Maar soms is het ondanks hun omgeving dat zij tot grote hoogten excelleren en echte innovatie in de praktijk weten te brengen. Is dat de ideale situatie? Nee, natuurlijk niet. Maar het gebeurt.
Succesvolle innovatie ontstaat door samenlopende factoren
De Post-it van 3M of Viagra van Pfizer zijn beide voortgekomen uit toeval en herinterpretatie. Maar denk ook aan de iPhone: het resultaat van langdurige samenwerking waarin technologie, timing en talent samenvielen. Tegelijkertijd zijn er voorbeelden als Dyson en Netflix, waar innovatie juist ontstond ondanks weerstand vanuit de omgeving. Het succes van James Dyson ging niet over één nacht ijs. Hij ontwikkelde vele prototypes voordat het succes kwam. Meer recente innovaties bevestigen dit beeld ook. Ozempic, dat vanuit diabetesonderzoek onverwacht een doorbraak werd in obesitasbehandeling. Of aan mRNA-vaccins, waarbij jarenlange voorbereiding, pandemische urgentie en publieke financiering samenvielen. Ook technologische innovaties zoals ChatGPT of herbruikbare raketten van SpaceX tonen aan dat succesvolle innovatie zelden het resultaat is van één doorbraak, maar vrijwel altijd van samenlopende factoren, gedreven teams en timing. In die context is innovatie dan ook vaak een voortbeweging op wat er al was, of in innovatiemanagement termen te spreken: een incrementele vernieuwing. Innovatie die het bestaande op een relatief kleine manier verbetert of net even anders toepast. Technologie verandert snel, maar organisaties veranderen langzaam. Innovatie faalt precies in dat spanningsveld.
Ambitieuze innovatiedoelen alleen zijn niet genoeg
In menig organisatie heb ik voorgaande voorbeelden vaak de revue horen passeren. Uitspraken als ‘We gaan aan onze eigen moonshot werken’ of ‘We werken toe naar ons big hairy audacious goal.’ In de praktijk sla ik hier zelf zeker op aan. Hoe verleidelijk is het om aan zoiets groots en meeslepend te werken? Iets dat groter is dan jij en je team. Of tenminste zo klinkt. Maar sta dan ook stil bij de randvoorwaarden die nodig zijn om deze ambitieuze doelstellingen te realiseren.
- Hoeveel budget hebben we het over?
- Is er een bijbehorende visie?
- Voldoende draagvlak?
- Met hoeveel teams gaan we hier aan werken?
- Hoeveel tijd is hiervoor beschikbaar?
- Gaan we zaken dan ook niet meer doen?
Als de ambitie groots en meeslepend is, dan geldt dat ook voor het kader waarin deze innovatie moet worden gerealiseerd. De context moet verschuiven van ‘innovatie ondanks de organisatie’ naar ‘innovatie dankzij de omgeving en de juiste randvoorwaarden’.
Zonder randvoorwaarden geen serieuze innovatie
De maanlanding kwam tot stand door een significante hap uit het bruto nationaal product (BNP) van de Verenigde Staten. Bill Gates kon Microsoft lanceren met een goed gevulde portemonnee. Elon Musk realiseerde de ene innovatie na de andere, dankzij zijn eerder succesvolle investeringen in PayPal. De ontwikkeling van de Deltawerken na de Watersnoodramp van 1953 werd mogelijk gemaakt door ongekende politieke wil, langdurige financiering en nationale urgentie. Amazon kon uitgroeien van alleen een online boekwinkel tot wereldwijd platform. Juist doordat het jarenlang accepteerde geen winst te maken en miljarden investeerde in infrastructuur en technologie. Google gaf medewerkers jarenlang de ruimte om 20% van hun tijd aan eigen ideeën te besteden. Dit was een randvoorwaarde die leidde tot producten als Gmail en Google News. Deze innovatoren waren ambitieus. Maar zij hadden ook hun context dusdanig ingericht om succesvol te kunnen zijn. Want ambitie alleen is niet genoeg.
De rol van HR bij innovatie in organisaties
Kan HR hierin een rol in spelen? En zo ja, op welke wijze? Voor mij is het evident dat HR dit kan. En moet. Niet alleen als hoeder van cultuur, maar vooral als architect van de randvoorwaarden voor innovatie. Door bijvoorbeeld:
- Ruimte creëren voor experimenten
- Innovatie opnemen in doelstellingen en beoordelingscriteria
- Teams bewust divers en multidisciplinair samenstellen
- Leiders ontwikkelen die faciliteren in plaats van controleren
- Structuren ontwerpen die samenwerking over silo’s heen stimuleren
Op die manier verschuift innovatie van toeval naar ontwerp. Innovatie als systeem. Niet als gelukstreffer. Niet één keer. Maar keer op keer.
Wat kun je morgen al doen als HR-professional?
- Welke ruimte geef jij vandaag voor experimenteren?
- Waar stuur jij nog primair op controle in plaats van leren?
- Welke samenwerking blokkeert innovatie in jouw organisatie?
Antipatronen voor innovatie en innoventies
HR maakt hiermee het verschil tussen ‘innovatie ondanks de organisatie’ en ‘innovatie dankzij de organisatie’. Deze innovatiebelemmerende obstakels benoem ik als antipatronen. Antipatronen voor innovatie zijn ineffectieve gewoontes, structuren of gedragingen, en de oplossingen als innoventies, interventies die innovatie versterken.
Antipatronen zijn bijvoorbeeld:
- Een afdeling waar niets gebeurt zonder de uitdrukkelijke opdracht van het afdelingshoofd.
- Een MT dat opgesloten zit in zijn eigen bestuurlijke realiteit. En daarmee heel druk is.
- Teamleden die van overleg naar overleg rennen. Maar zelden echt vooruitkomen.
- Een teamleider die alles dirigeert en controleert. Tot in detail.
- Afdelingen die compleet langs elkaar heen werken. In volslagen onwetendheid. Of juist erger: willens en wetens.
- Organisaties die iedere week nieuwe strategische prioriteiten lanceren. Of juist helemaal geen richting geven.
Ze ondermijnen de innovatiekracht van de organisatie. Niet een beetje. Structureel.
‘Door bewust antipatronen te herkennen en te vervangen door gerichte innoventies, verschuift innovatie van toeval naar ontwerp.’
Door bewust antipatronen te herkennen en te vervangen door gerichte innoventies, verschuift innovatie van toeval naar ontwerp. Niet langer afhankelijk van individuele bevlogenheid, maar ingebed in hoe de organisatie werkt, stuurt en samenwerkt.
De zeventien antipatronen voor innovatie komen niet uit het luchtledige vallen, maar zijn te herleiden naar verschillende aspecten van hoe organisaties hun strategieën tot uitvoer brengen via operationele modellen.
Een manier om een operationeel model te beschrijven, is via de factoren mens, organisatie, proces en informatietechnologie. Meestal heeft een ingreep in één domein (bijvoorbeeld informatietechnologie) gevolgen voor de andere drie domeinen. En het zal je niet verbazen dat deze antipatronen naar iedere factor herleidbaar zijn. Voor het aanpakken van één antipatroon zijn zelfs meerdere innoventies mogelijk.
Twee antipatronen voor innovatie met menselijke aspecten
Als het gaat om het menselijke aspect, dan licht ik in dit artikel graag twee dominante antipatronen voor het menselijke aspect uit.
- Het antipatroon ‘De lopende band’ gaat over micromanagement en daarmee over hoe leidinggevenden met hun medewerkers omgaan. Het gaat hier om het gedrag van de leidinggevende en hoe dat zijn weerklank vindt in de organisatie en afstraalt op het innovatieve vermogen van de organisatie. De innoventies liggen vooral op het vlak van het aanpassen van hoe de leidinggevende leidinggeeft en meer ruimte biedt voor het stimuleren van autonomie, het uitzetten van de grotere doelen en medewerkers eigenaar maakt van hun eigen werk. Mede door het inzetten van coachingsvaardigheden, automatiseren van routinetaken en datagedreven inzichten over hoe medewerkers presteren.
- Het antipatroon ‘SUP-er-manager!’ is een variant op het voorgaande en betreft daarom ook weer het menselijke gedrag, in hoe mensen samenwerken binnen organisaties en het individuele ego dat onterecht boven het groepsbelang gaat. De innoventie is dan vooral een aanpassing van de leiderschapsstijl, met veel meer focus op coachingsvaardigheden, empathie, anderen een podium geven, luisteren en openstaan voor nieuwe manieren van werken.
HR speelt belangrijke rol bij toepassen van innoventies
Deze twee antipatronen vormen onderdeel van in het totaal zeventien antipatronen. Bij het implementeren van de bijbehorende innoventies, speelt HR een leidende rol bij innovatie in organisaties. Wanneer HR zich meer gaat positioneren als innovatiepartner binnen organisaties, dan is dat niet alleen goed voor HR, maar ook voor de innovatiekracht van de gehele organisatie. Zo gedijt innovatie dankzij de organisatie, in plaats van ondanks de organisatie.
Werk je in HR? Neem dan kennis van in ieder geval deze antipatronen voor innovatie en de bijbehorende innoventies. Wees de architect voor de randvoorwaarden voor organisatiebrede innovatie.
Innovatie is zelden het resultaat van toeval alleen. Het is het resultaat van bewuste keuzes in hoe organisaties zijn ingericht, gestuurd en geleid. Innovatie wordt mogelijk gemaakt door de juiste randvoorwaarden. De vraag is dus niet óf je innoveert, maar of je organisatie zo is ingericht dat innovatie kan slagen. En HR vervult hierbij een sleutelrol.
Wil je dit structureel aanpakken in jouw organisatie? In mijn boek ‘Innoventie!’ laat ik zien hoe je deze antipatronen doorbreekt en innovatie systematisch versterkt. Wees de architect voor de randvoorwaarden voor organisatiebrede innovatie