We leven in ‘maxximale’ tijden. Vanwege een ontwikkeling die ’token maxxing’ heet. Dit past in de tijdsgeest waarin optimalisatie, zichtbaarheid en meetbaarheid centraal staan. Maar is een fenomeen als ’token maxxing’ een goede ontwikkeling voor het meten van productiviteit? En wat betekent dit voor innovatie in tijden van ’token maxxing’? Gaan innovatie en ’token maxxing’ eigenlijk wel goed samen?
‘Token maxxing’ of ’token maxing’ is een meetmethode die in gebruik is om productiviteit op de werkvloer te volgen. Vooral bij medewerkers die gebruikmaken van op artificiële intelligentie (AI) gebaseerde diensten. AI-diensten rekenen kosten per token. Tokens vertegenwoordigen eenheden van inspanning die een AI-dienst levert om een probleem op te lossen. Sommige bedrijven en mensen gaan ervan uit dat een hoger tokenverbruik gelijkstaat aan hogere productiviteit. Ze gebruiken dit daarom als maatstaf (KPI) om het werk van medewerkers te monitoren.1
‘Token maxxing’ in de AI-sphere
‘Token maxxing’ stamt uit de AI-sphere en verwijst naar het bredere sociale, technologische en economische ecosysteem rondom AI. De AI-sphere bestaat uit bedrijven, gebruikers, ontwikkelaars, onderzoekers, influencers, gemeenschappen, media en culturele trends die AI-technologie ontwikkelen, gebruiken, bespreken of beïnvloeden.
Voorstanders geloven dat een hoger tokenverbruik wijst op hogere productiviteit en een intensiever gebruik van krachtige AI-diensten.
Critici van ’token maxxing’ als KPI stellen dat rationeel handelende werknemers elke metriek die het management belangrijk maakt, zullen maximaliseren om een voordeel op de werkvloer te behalen.
Zo zouden engineers in de technologiesector, die onder druk staan om zoveel mogelijk tokens te verbruiken, meerdere AI-agents tegelijkertijd kunnen inzetten, langere prompts invoeren of hun werkzaamheden automatiseren om hun tokenverbruik te verhogen. Voor het management kan dit hogere tokengebruik wijzen op potentiële productiviteit, terwijl het in werkelijkheid juist kan leiden tot extra tokenkosten, burn-outs bij medewerkers of opgeblazen code van lagere kwaliteit.
Andere critici stellen dat aanbieders van AI-diensten mogelijk profiteren van deze nadruk op tokenverbruik en deze trend actief aanmoedigen.
‘Token maxxing’ binnen Amazon
En nu lijken werknemers van Amazon aan het ’token maxxing’ te zijn geslagen, juist vanwege de druk om AI-tools te gebruiken. Ze gebruiken een interne AI-tool om niet-essentiële taken te automatiseren, in een poging aan managers te laten zien dat zij de technologie vaker gebruiken. Amazon is de afgelopen weken begonnen met het grootschalig inzetten van zijn interne product ‘MeshClaw’.
Sommige medewerkers van Amazon zeggen dat collega’s de software gebruiken om extra, onnodige AI-activiteiten te automatiseren, zodat hun verbruik van tokens stijgt. Dit weerspiegelt de druk binnen het bedrijf om de technologie te adopteren, nadat Amazon doelstellingen had ingevoerd waarbij meer dan 80 procent van de ontwikkelaars wekelijks AI moet gebruiken. Eerder dit jaar begon het bedrijf bovendien het tokenverbruik van AI intern bij te houden via ranglijsten voor leidinggevenden.2
Wet van Goodhart
De ontwikkeling bij Amazon lijkt de wet van Goodhart te bevestigen. Deze wet van Goodhart luidt als volgt: “Wanneer een maatstaf een doel wordt, houdt ze op een goede maatstaf te zijn”.3 Het betekent dus ook, dat innovatie en ’token maxxing’ niet per se een goede relatie vormen als de KPI van ’token maxxing’ leidend wordt.
Hogere klantwaarde, hogere klanttevredenheid, meer efficiëntie en meer winst door innovatie met AI
Het gebruik van AI is niet meer weg te denken in tijden van innovatie en ’token maxxing’. En AI biedt veel kansen om te innoveren. Maar ’token maxxing’ als KPI voor het meten van productiviteit en innovatie is een verkeerde ontwikkeling. Hierbij is het gebruik van een nieuwe technologie niet meer een middel, maar juist een doel. En het slaat de innovatieplank dan volstrekt mis.
In mijn boek ‘Innoventie!’ heb ik geschreven dat ieder AI-initiatief moet bijdragen aan meer klantwaarde, klanttevredenheid, meer efficiëntie en meer winst. Zeker als het gaat om innovatie in tijden token maxxing.
‘Token maxxing’ is een verkeerde doelstelling om deze doelen te realiseren. Sterker nog, aangezien AI-diensten niet gratis zijn, zal het alleen maar resulteren in hogere kosten.
‘Token maxxing’ lijken slechts internetjargon, maar spreekt boekdelen over onze tijd waarin AI de nieuwscycli blijft domineren. Een tijdperk waarin werk, technologie en zelfs menselijke waarde steeds vaker worden beoordeeld via metrieken, ranglijsten en zichtbare prestaties.
De vraag is echter: optimaliseren we daarmee daadwerkelijk waarde, of slechts de meetbaarheid ervan?
Het managementboek ‘Innoventie! Het antwoord op jouw innovatievraagstukken’ is met stip op plaats 72 binnen gekomen in de top 100 van Managementboek.
En op 2 van de top 100 Strategisch Management.
Deze positionering betekent dat mijn innovatieboodschap aanslaat bij een groot innovatie-liefhebbend publiek.
Heel blij met deze positie. Want innovatie in Nederland verdient meer aandacht. Immers, het merendeel van de bedrijven in Nederland innoveert nog niet succesvol.
👉 Daarom blijven twee vragen actueel: Wat versterkt innovatie binnen organisaties? En: wat houdt innovatie in de praktijk tegen?
Ik geef je met mijn boek ‘Innoventie!’ antwoord op die twee vragen en bied ik jou handelingsperspectief om innovatieproblemen bij de bron aan te pakken, via antipatronen en innoventies.
“Nederland moet nú investeren in innovatie, anders raakt het achterop.”
Niet mijn woorden.
Alhoewel herkenbaar.
Want het is wel de strekking van het eerste hoofdstuk in mijn boek ‘Innoventie!’. Voor mij is het heel simpel: Innovatie is geen kostenpost. Het is een levensader naar de toekomst.
Maar in context van deze post op innoventie.nl refereer ik naar de waarschuwing van Peter Wennink in het artikel op MT Sprout.
Het interview benadrukt nogmaals de noodzaak om te blijven innoveren.
Een interview met prachtige quotes over investeren, innoveren en risico nemen.
“Er speelt ook iets diepers, zegt hij. Europa is verslaafd aan voorspelbaarheid. ‘We zijn zo gehecht aan het bekende pad, dat de stap naar iets nieuws enorm veel weerstand oproept. Zelfs als dat nieuwe noodzakelijk is. Terwijl innovatie per definitie gaat over het omarmen van het onbekende. Die spanning lost zich niet vanzelf op.’”
“Hou alsjeblieft op met R&D een kostenpost noemen.”
“Een sterk ecosysteem herken je niet aan de grootte van de spelers erin, maar aan de snelheid waarmee missende competenties worden gesignaleerd en aangevuld. De vraag moet niet zijn: wat kan ik zelf? De vraag is: wie heeft wat ik niet heb, en wat levert een samenwerking met mij de ander op? Doe vooral niet zelf waar een ander beter in is.”
“‘Veel bedrijven versnipperen hun energie over te veel fronten, houden vast aan wat altijd werkte en wachten af. Maar de wereld wacht niet.’ Zijn advies: focus R&D op de vier domeinen waar de toekomstige waardecreatie ligt: digitalisering, life sciences, energie en veiligheid. ‘Niet overal een beetje aanwezig zijn. Keuzes maken, en dan op de pedalen gaan staan. ‘Het komt wel goed’ is geen strategie.”
Dit artikel verscheen eerder (in enigszins aangepast vorm) op hrcommunity.nl.
Kun je beter stoppen met innovatie? Als je niet hebt nagedacht over hoe je jouw innovatieambities realiseert, dan is het antwoord: ja. Want het stellen van grootse en meeslepende innovatiedoelen is pas het begin. Hoe zorg je ervoor als organisatie dat je succesvol bent in het realiseren van je innovatiestrategie en het behalen van je innovatiedoelstellingen? De factor mens is hierbij niet te onderschatten. Sterker nog, in veel gevallen begint innovatie juist bij de juiste medewerker op de juiste plaats. HR speelt een essentiële leidende rol bij het scheppen van de context en de randvoorwaarden voor succesvolle organisatiebrede innovatie.
Bij innovatie is het altijd maar de vraag wat en op welke wijze innovatie tot stand komt. Soms is het een kwestie van toeval en geluk. In het merendeel van de gevallen is succesvolle innovatie een uitkomst van verschillende factoren die op het juiste moment samenvallen. Succesvolle innovatie ontstaat vaak wanneer creatieve en gedreven mensen op het juiste moment de juiste dingen doen, samen. Idealiter ondersteunt hun omgeving hen bij het verrichten van innovatie. Maar soms is het ondanks hun omgeving dat zij tot grote hoogten excelleren en echte innovatie in de praktijk weten te brengen. Is dat de ideale situatie? Nee, natuurlijk niet. Maar het gebeurt.
Succesvolle innovatie ontstaat door samenlopende factoren
Ambitieuze innovatiedoelen alleen zijn niet genoeg
In menig organisatie heb ik voorgaande voorbeelden vaak de revue horen passeren. Uitspraken als ‘We gaan aan onze eigen moonshot werken’ of ‘We werken toe naar ons big hairy audacious goal.’ In de praktijk sla ik hier zelf zeker op aan. Hoe verleidelijk is het om aan zoiets groots en meeslepend te werken? Iets dat groter is dan jij en je team. Of tenminste zo klinkt. Maar sta dan ook stil bij de randvoorwaarden die nodig zijn om deze ambitieuze doelstellingen te realiseren.
Hoeveel budget hebben we het over?
Is er een bijbehorende visie?
Voldoende draagvlak?
Met hoeveel teams gaan we hier aan werken?
Hoeveel tijd is hiervoor beschikbaar?
Gaan we zaken dan ook niet meer doen?
Als de ambitie groots en meeslepend is, dan geldt dat ook voor het kader waarin deze innovatie moet worden gerealiseerd. De context moet verschuiven van ‘innovatie ondanks de organisatie’ naar ‘innovatie dankzij de omgeving en de juiste randvoorwaarden’.
Zonder randvoorwaarden geen serieuze innovatie
De maanlanding kwam tot stand door een significante hap uit het bruto nationaal product (BNP) van de Verenigde Staten. Bill Gates kon Microsoft lanceren met een goed gevulde portemonnee. Elon Musk realiseerde de ene innovatie na de andere, dankzij zijn eerder succesvolle investeringen in PayPal. De ontwikkeling van de Deltawerken na de Watersnoodramp van 1953 werd mogelijk gemaakt door ongekende politieke wil, langdurige financiering en nationale urgentie. Amazon kon uitgroeien van alleen een online boekwinkel tot wereldwijd platform. Juist doordat het jarenlang accepteerde geen winst te maken en miljarden investeerde in infrastructuur en technologie. Google gaf medewerkers jarenlang de ruimte om 20% van hun tijd aan eigen ideeën te besteden. Dit was een randvoorwaarde die leidde tot producten als Gmail en Google News. Deze innovatoren waren ambitieus. Maar zij hadden ook hun context dusdanig ingericht om succesvol te kunnen zijn. Want ambitie alleen is niet genoeg.
De rol van HR bij innovatie in organisaties
Kan HR hierin een rol in spelen? En zo ja, op welke wijze? Voor mij is het evident dat HR dit kan. En moet. Niet alleen als hoeder van cultuur, maar vooral als architect van de randvoorwaarden voor innovatie. Door bijvoorbeeld:
Ruimte creëren voor experimenten
Innovatie opnemen in doelstellingen en beoordelingscriteria
Teams bewust divers en multidisciplinair samenstellen
Leiders ontwikkelen die faciliteren in plaats van controleren
Structuren ontwerpen die samenwerking over silo’s heen stimuleren
Welke ruimte geef jij vandaag voor experimenteren?
Waar stuur jij nog primair op controle in plaats van leren?
Welke samenwerking blokkeert innovatie in jouw organisatie?
Antipatronen voor innovatie en innoventies
HR maakt hiermee het verschil tussen ‘innovatie ondanks de organisatie’ en ‘innovatie dankzij de organisatie’. Deze innovatiebelemmerende obstakels benoem ik als antipatronen. Antipatronen voor innovatie zijn ineffectieve gewoontes, structuren of gedragingen, en de oplossingen als innoventies, interventies die innovatie versterken.
Antipatronen zijn bijvoorbeeld:
Een afdeling waar niets gebeurt zonder de uitdrukkelijke opdracht van het afdelingshoofd.
Een MT dat opgesloten zit in zijn eigen bestuurlijke realiteit. En daarmee heel druk is.
Teamleden die van overleg naar overleg rennen. Maar zelden echt vooruitkomen.
Een teamleider die alles dirigeert en controleert. Tot in detail.
Afdelingen die compleet langs elkaar heen werken. In volslagen onwetendheid. Of juist erger: willens en wetens.
Organisaties die iedere week nieuwe strategische prioriteiten lanceren. Of juist helemaal geen richting geven.
Ze ondermijnen de innovatiekracht van de organisatie. Niet een beetje. Structureel.
‘Door bewust antipatronen te herkennen en te vervangen door gerichte innoventies, verschuift innovatie van toeval naar ontwerp.’
Door bewust antipatronen te herkennen en te vervangen door gerichte innoventies, verschuift innovatie van toeval naar ontwerp. Niet langer afhankelijk van individuele bevlogenheid, maar ingebed in hoe de organisatie werkt, stuurt en samenwerkt.
De zeventien antipatronen voor innovatie komen niet uit het luchtledige vallen, maar zijn te herleiden naar verschillende aspecten van hoe organisaties hun strategieën tot uitvoer brengen via operationele modellen.
Twee antipatronen voor innovatie met menselijke aspecten
Als het gaat om het menselijke aspect, dan licht ik in dit artikel graag twee dominante antipatronen voor het menselijke aspect uit.
Het antipatroon ‘De lopende band’ gaat over micromanagement en daarmee over hoe leidinggevenden met hun medewerkers omgaan. Het gaat hier om het gedrag van de leidinggevende en hoe dat zijn weerklank vindt in de organisatie en afstraalt op het innovatieve vermogen van de organisatie. De innoventies liggen vooral op het vlak van het aanpassen van hoe de leidinggevende leidinggeeft en meer ruimte biedt voor het stimuleren van autonomie, het uitzetten van de grotere doelen en medewerkers eigenaar maakt van hun eigen werk. Mede door het inzetten van coachingsvaardigheden, automatiseren van routinetaken en datagedreven inzichten over hoe medewerkers presteren.
Het antipatroon ‘SUP-er-manager!’ is een variant op het voorgaande en betreft daarom ook weer het menselijke gedrag, in hoe mensen samenwerken binnen organisaties en het individuele ego dat onterecht boven het groepsbelang gaat. De innoventie is dan vooral een aanpassing van de leiderschapsstijl, met veel meer focus op coachingsvaardigheden, empathie, anderen een podium geven, luisteren en openstaan voor nieuwe manieren van werken.
HR speelt belangrijke rol bij toepassen van innoventies
Deze twee antipatronen vormen onderdeel van in het totaal zeventien antipatronen. Bij het implementeren van de bijbehorende innoventies, speelt HR een leidende rol bij innovatie in organisaties. Wanneer HR zich meer gaat positioneren als innovatiepartner binnen organisaties, dan is dat niet alleen goed voor HR, maar ook voor de innovatiekracht van de gehele organisatie. Zo gedijt innovatie dankzij de organisatie, in plaats van ondanks de organisatie.
Werk je in HR? Neem dan kennis van in ieder geval deze antipatronen voor innovatie en de bijbehorende innoventies. Wees de architect voor de randvoorwaarden voor organisatiebrede innovatie.
Innovatie is zelden het resultaat van toeval alleen. Het is het resultaat van bewuste keuzes in hoe organisaties zijn ingericht, gestuurd en geleid. Innovatie wordt mogelijk gemaakt door de juiste randvoorwaarden. De vraag is dus niet óf je innoveert, maar of je organisatie zo is ingericht dat innovatie kan slagen. En HR vervult hierbij een sleutelrol.
Wil je dit structureel aanpakken in jouw organisatie? In mijn boek ‘Innoventie!’ laat ik zien hoe je deze antipatronen doorbreekt en innovatie systematisch versterkt. Wees de architect voor de randvoorwaarden voor organisatiebrede innovatie
Op 2 april was Derk van der Harst te gast bij New Business Radio LIVE! op zijn managementboek ‘Innoventie! Het antwoord op jouw innnovatievraagstukken’ te promoten.
‘In ‘Fast Forward’ krijgen drie gasten de tijd om hun product, innovatie, boek of podcast in de spotlight te zetten. De gasten van deze uitzending zijn Paul Remie, oprichter van BikeFlip; Micha van Hoorn van Future Proof Convention; en auteur, leidinggevende, verandermanager en business developer Derk van der Harst.’
Hele aflevering van New Business Radio LIVE! terug luisteren kan hier. In deze aflevering is Innoventie! bij New Business Radio onderwerp van gesprek.
De Fast Forward pitch van Derk van der Harst bekijk je hieronder:
Dit artikel verscheen eerder (in enigszins aangepast vorm) op hrcommunity.nl.
Innovatie is cruciaal om relevant te blijven, maar waarom mislukt het dan zo vaak? In zijn nieuwe boek Innoventie! Het antwoord op jouw innovatievraagstukkenintroduceert Derk van der Harst twee nieuwe begrippen: ‘antipatronen’ en ‘innoventies’, handvatten waarmee leidinggevenden innovatie binnen organisaties structureel kunnen versterken. Hij laat zien waarom innovatie faalt, hoe het wel lukt en benadrukt hij de essentiële rol die HR speelt bij het succes van innovatie in de praktijk.
De drijfveer achter Innoventie! Het antwoord op jouw innovatievraagstukken is organisaties sterker maken door hun efficiëntie, effectiviteit en bestaansrecht te vergroten via innovatie en technologie.
Twee vragen staan daarbij centraal: Wat versterkt innovatie binnen organisaties? En: Wat werkt haar juist tegen? Innoventie! biedt leidinggevenden praktische handvatten om die twee vragen te beantwoorden.
De obstakels die innovatie belemmeren, worden beschreven als antipatronen, ineffectieve gewoontes, structuren of gedragingen, en de oplossingen als innoventies, interventies die innovatie versterken.
Waarom nog een boek over innovatie?
Innovatie is een bekend en veelbesproken thema, en dat is niet gek want het onderwerp is urgenter dan ooit. Innovatie is cruciaal voor concurrentievoordeel, klanttevredenheid, efficiëntie en aanpassingsvermogen. Organisaties die in innovatie investeren, onderscheiden zich en blijven relevant. Helaas is het zo dat de innovatiekracht van Nederland, het vermogen om vernieuwing daadwerkelijk te realiseren, afneemt. In 2019 bijvoorbeeld stond Nederland nog vierde op de wereldranglijst van innovatieve landen1, maar zakte naar de achtste plaats in 2025.2 Onderzoeken, zoals de Nederlandse Innovatie Monitor, tonen aan dat de innovatieve inspanningen van organisaties onder druk staan.3 En volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) heeft slechts 42% van de bedrijven succesvolle innovaties.4 Ondanks alle initiatieven en denktanks bereiken veel ideeën nooit de uitvoeringsfase. Deze neerwaartse trend vormde de aanleiding voor dit boek.
‘De inzichten in dit boek zijn gebaseerd op vijfentwintig jaar ervaring in uiteenlopende organisaties – van start-ups tot multinationals, van ministeries tot adviesbureaus – in rollen die variëren van uitvoerend tot leidinggevend. De rode draad was daarbij steeds innovatie en technologie.’
De inzichten in dit boek zijn gebaseerd op vijfentwintig jaar ervaring in uiteenlopende organisaties – van start-ups tot multinationals, van ministeries tot adviesbureaus – in rollen die variëren van uitvoerend tot leidinggevend. De rode draad was daarbij steeds innovatie en technologie. Die ervaringen hebben geleid tot de overtuiging dat innovatie vaak struikelt over dezelfde patronen: goede bedoelingen zonder uitvoeringskracht, technologie die vernieuwing belemmert in plaats van stimuleert, leiderschap dat de verbinding met de werkvloer mist of een cultuur waarin medewerkers niet kúnnen floreren.
‘Een belangrijk doel van dit boek is de kloof te dichten tussen de innovatiestrategie en de uitvoering in de praktijk. Veel organisaties hebben ambitieuze plannen, maar vertalen die niet naar de werkvloer.’
Een belangrijk doel van dit boek is de kloof te dichten tussen de innovatiestrategie en de uitvoering in de praktijk. Veel organisaties hebben ambitieuze plannen, maar vertalen die niet naar de werkvloer. Even vaak ontstaan er innovatieve initiatieven van onderop die niet aansluiten bij de strategische richting van de organisatie. Als beide werelden zich met elkaar verbinden, wordt echte innovatie mogelijk. Leiderschap speelt daarbij natuurlijk een sleutelrol, maar innovatie is geen exclusieve taak van leiders alleen: iedereen kan bijdragen aan vernieuwing. Mits de organisatie iedere medewerker hier op de beste wijze voor toerust en bij betrekt. De rol van HR is hierbij daarom essentieel, want HR-professionals beschikken over de benodigde expertise om uitvoering te geven aan onder meer verandermanagement, talentmanagement, leren en ontwikkelen. En laat dit nu een paar thema’s zijn die de innovatiekracht van de organisatie kunnen maken, of breken.
‘De kern van het boek wordt gevormd door antipatronen; terugkerende, ineffectieve gewoontes, structuren of overtuigingen die innovatie belemmeren.’
Antipatronen en innoventies
De kern van het boek wordt gevormd door antipatronen; terugkerende, ineffectieve gewoontes, structuren of overtuigingen die innovatie belemmeren. Bijvoorbeeld een afdeling waar niets gebeurt zonder de uitdrukkelijke opdracht van het afdelingshoofd. Een MT dat opgesloten zit in zijn eigen bestuurlijke realiteit. En daarmee heel druk is. Teamleden die van overleg naar overleg rennen. Maar zelden echt vooruitkomen. Een teamleider die alles dirigeert en controleert. Tot in detail. Afdelingen die compleet langs elkaar heen werken. In volslagen onwetendheid. Of juist erger: willens en wetens. Organisaties die iedere week nieuwe strategische prioriteiten lanceren. Of juist helemaal geen richting geven. Ze ondermijnen de innovatiekracht van de organisatie. Niet een beetje. Fundamenteel.
In organisaties kunnen antipatronen zich verder ook manifesteren als verouderde technologie, gebrekkige besluitvorming of een cultuur die creativiteit smoort.
‘De bijbehorende oplossingen, de innoventies, laten zien hoe innovatie in de praktijk kan worden versterkt en versneld. Innoventies zijn juist de interventies gericht op het versterken en versnellen van innovatie. In de praktijk.’
Innoventie! onderkent zeventien verschillende antipatronen voor innovatie. De bijbehorende oplossingen, de innoventies, laten zien hoe innovatie in de praktijk kan worden versterkt en versneld. Innoventies zijn juist de interventies gericht op het versterken en versnellen van innovatie. In de praktijk.
De rol van artificiële intelligentie binnen innovatie
Een van de krachtigste drijvers van hedendaagse innovatie is artificiële intelligentie (AI). Sinds de doorbraak van ChatGPT is duidelijk dat AI een nieuw tijdperk heeft ingeluid; de AI-revolutie. AI heeft het potentieel om werk, creativiteit en besluitvorming fundamenteel te veranderen. Terwijl sommigen waarschuwen voor risico’s en ethische dilemma’s, benadrukken anderen dat AI enorme kansen biedt voor productiviteit, groei en maatschappelijke vooruitgang. AI is daarmee zowel onderwerp als aanjager van innovatie: een technologie die nieuwe mogelijkheden opent en het innovatievermogen van organisaties vergroot. Innoventie! laat zien hoe je met de gerichte inzet van AI de innovatiekracht van jouw organisatie structureel vergroot. Het boek biedt beproefde aanpakken voor het introduceren van AI. Van het versterken van je innovatieproces tot het ontwikkelen van vernieuwende producten en diensten met AI.
‘In een tijd waarin AI de rol van de mens lijkt weg te cijferen, benadrukt Innoventie! juist ook het blijven investeren in de mens als belangrijke succesfactor voor het slagen van innovatie in de praktijk.’
Een sleutelrol voor HR-professionals bij het innovatievermogen
In een tijd waarin AI de rol van de mens lijkt weg te cijferen, benadrukt Innoventie! juist ook het blijven investeren in de mens als belangrijke succesfactor voor het slagen van innovatie in de praktijk. Het boek beschrijft meerdere innoventies die organisaties oproepen serieus in HR te investeren ‘zodat de juiste mensen, met de juiste expertise, op het juiste moment beschikbaar zijn om organisatiedoelen te realiseren.’
Hierbij besteedt Innoventie! aandacht aan de instrumenten waarvoor HR-professionals de sleutel tot succes in handen hebben en die de hedendaagse uitdagingen rondom een krimpende arbeidsmarkt, nieuwe generaties op de werkvloer en strategisch personeelsmanagement weten te beantwoorden.
Kompas voor innovatie
Dit boek is geschreven als praktisch kompas voor iedereen die innovatie wil versterken; niet door abstracte theorie, maar door herkenbare voorbeelden, lessen en concrete oplossingen. Door inzicht te krijgen in de antipatronen die innovatie blokkeren en de innoventies die haar versterken, kunnen HR-leiders en HR-professionals hun organisatie beter toerusten voor een toekomst waarin technologie, creativiteit en menselijk talent samenkomen en elkaar versterken.
Over de auteur
Derk van der Harst is leidinggevende, verandermanager en business developer. Derk studeerde Informatica & Informatiekunde en Bedrijfskunde. Met meer dan een kwart eeuw ervaring binnen startups, multinationals en overheid, altijd op het snijvlak van technologie, leiderschap en organisatieontwikkeling, is hij de ervaringsspecialist op het gebied van innovatie.
Boekgegevens Titel: Innoventie! Het antwoord op jouw innovatievraagstukken
Auteur: Derk van der Harst
ISBN: 978 94 93480 032
1 WIPO, Global Innovation Index 2019, https://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo_pub_gii_2019.pdf
2 WIPO, Global Innovation Index 2025, https://www.wipo.int/web-publications/global-innovation-index-2025/assets/80937/global-innovation-index-2025-en.pdf
3 SEO Amsterdam, ‘Nederlandse Innovatie Monitor 2023: Oververhitting in het Nederlandse Innovatielandschap’, 2023, https://www.seo.nl/publicaties/nederlandse-innovatie-monitor-2023-oververhitting-in-het-nederlandse-innovatielandschap/
Inhoud van het managementboek ‘Innoventie! Het antwoord op jouw innovatievraagstukken’
Waarom stranden zoveel innovatie-initiatieven, terwijl de urgentie groter is dan ooit?
‘Innoventie! richt zich op leidinggevenden die innovatie willen versterken of beter willen begrijpen.
Ik bied een praktisch en holistisch perspectief, waarin mens, processen, organisatie en technologie met elkaar in verband worden gebracht.
In 22 hoofdstukken verken ik deze invalshoeken met lessen, praktijkvoorbeelden en onderbouwde inzichten die samen het innovatief vermogen vergroten.
De lezer kan eruit halen wat het beste past bij de eigen organisatie.
Een belangrijk doel is het dichten van de kloof tussen innovatiestrategie en uitvoering. Veel organisaties hebben ambitieuze plannen, maar vertalen die niet naar de werkvloer. Even vaak ontstaan innovatieve initiatieven van onderop die niet aansluiten bij de strategische richting. Wanneer beide werelden elkaar versterken, wordt echte innovatie mogelijk.
Leiderschap speelt daarin een sleutelrol – maar innovatie is geen exclusieve taak van leiders; iedereen kan bijdragen aan vernieuwing.
Binnenkort, op 5 maart 2026, verschijnt het nieuwe managementboek ‘Innoventie! Het antwoord op jouw innovatievraagstukken’ van Derk van der Harst bij uitgeverij Van Duuren Management.
Het nieuwe boek ‘Innoventie! Het antwoord op jouw innovatievraagstukken’
Bestel het managementboek ‘Innoventie! Het antwoord op jouw innovatievraagstukken’ op managementboek.nl.
Welkom bij op de website behorende bij het nieuwe managementboek ‘Innoventie! Het antwoord op jouw innovatievraagstukken’ dat binnenkort verschijnt bij Van Duuren Management.
Het boek ‘Innoventie! Het antwoord op jouw innovatievraagstukken’ verschijnt op 5 maart 2026.
